L’intelligence émotionnelle appliquée

Le management, une affaire de cœur

En matière de management, le principal enseignement du livre sur l’Intelligence Emotionnelle de D. Goleman est le suivant :

Diriger, ce n’est pas dominer, c’est savoir persuader les autres de collaborer pour atteindre un but commun.

Un manager efficace vise avant tout à créer dans ses équipes un fort état d’esprit général d’harmonie et de collaboration.

C’est cet état d’esprit qui permettra une mise en commun optimale des talents et des compétences de tous.

La capacité à s’harmoniser rendra un groupe particulièrement talentueux et productif.

Et ce, même si un groupe est très diversifié culturellement. Lorsqu’un tel groupe parvient à s’harmoniser, il fera même preuve de davantage de créativité et d’esprit d’entreprise qu’un groupe plus culturellement homogène.

Donc le principal défi du management est de parvenir à créer un fort esprit d’équipe. Cet esprit déterminera le niveau d’intelligence sociale, c’est-à-dire la volonté de chacun de ses membres de :

• Coopérer à l’objectif commun ;
• Ecouter les autres ;
• Dire ce qu’il pense vraiment.

A contrario, un mauvais moral, un climat d’intimidation des employés, l’arrogance perçue des chefs etc. … ont des conséquences particulièrement délétères : baisse de productivité, difficulté d’atteindre les objectifs, erreurs répétées, absentéisme, turnover, etc…  .

Des résultats d’enquêtes sont particulièrement interpellant à cet égard. Par exemple, il apparaît que 80 % des accidents d’avion sont dus à des erreurs qui auraient pu être évitées si l’équipage avait pu travailler en meilleure harmonie.

Donc, le facteur le plus important pour l’excellence du groupe, c’est la capacité de ses membres de créer un état d’harmonie interne.

Pour y arriver, le manager doit être particulièrement attentif à gérer correctement deux écueils :

• Les membres de l’équipe qui cherchent à dominer et à imposer leur point de vue.
• Les membres qui ne participent pas au travail commun et qui sont perçus par les autres, comme des poids morts.

Ces dysfonctionnements, quand ils sont présents, entraînent immanquablement dans les équipes des rivalités et des ressentiments. Et dans un tel climat, il est très peu probable que les membres d’une équipe donnent le meilleur d’eux-mêmes.

Ainsi, prendre du temps pour cultiver de bonnes relations interpersonnelles avec tous les membres de son équipe est un excellent investissement pour un manager. Lorsque des problèmes et des difficultés apparaîtront, ces relations tissées patiemment permettront de résoudre ensemble les problèmes.

Dans la partie du livre de D. Goleman sur le management, une importance toute particulière est accordée au feedback.

Qu’est-ce que le feedback ?

C’est une information indispensable qui permet aux personnes d’avancer dans la bonne direction. Sans feedback, l’individu avance à l’aveuglette. Il ne sait pas ce pensent ses supérieurs ou ses collègues. Il ignore ce qu’on attend de lui. Les problèmes ne peuvent que s’aggraver avec le temps.

Comment formuler un bon feedback ?

• Restez précis : expliquez à la personne ce qu’elle a bien fait/mal fait et comment elle peut mieux faire.
• Proposez une solution. La critique doit ouvrir la porte à des possibilités.
• Soyez présent, entre « quatre yeux » et pas à distance ou par l’intermédiaire d’une note de service.
• Soyez sensible, faites preuve d’empathie, comprenez l’impact de ce qui est dit et de la manière dont c’est dit.

Du point de vue de l’intelligence émotionnelle, des critiques qui témoignent d’une ignorance des sentiments qu’elles suscitent chez l’autre ont des effets dévastateurs sur la motivation.

Quelques erreurs à ne pas commettre.

• Un feedback qui prend la forme d’attaque personnelle au lieu d’être présenté comme un problème à résoudre. Il se traduit par des accusations « ad hominem. » D’où, l’individu se place dans une position défensive qui le pousse encore davantage à se dérober à ses responsabilités.
• Un feedback toujours critique mais jamais positif. D’où l’impression des subordonnés qu’on leur fait des remarques exclusivement quand ça ne va pas.
• Ne pas donner de feedback sur de très longues périodes. Et soudain, trop, c’est trop et c’est l’explosion ! C’est alors le pire feedback : un ton sarcastique ou une longue énumération de reproches. Le feedback est alors vécu comme un affront. C’est la meilleure manière de démotiver quelqu’un pour longtemps.

Nous arrivons au terme de notre série. Comme nous le disions dans notre précédent article, nous avons dû opérer une sélection et choisir dans le livre de D. Goleman, les thèmes qui nous semblaient les plus pertinents pour comprendre le concept d’intelligence émotionnelle.

Maintenant, la question se pose : comment développer cette intelligence émotionnelle ?

Pour répondre à cette question nous vous invitons à vois inscrire à notre prochain webinaire gratuit le jeudi 29 octobre de 10h00 à 11h00